Nu op volle kracht

Tijdens de voorbije vakantieperiode heb ik me verdiept in enkele managementboeken die me al langer uitdagen om vast te pakken.  Zo had ik op een seminarie van David De Cremer een inspirerend boek gekregen waarin hij op het eerste blad met de hand had geschreven ‘Nu op volle kracht’.

Het gaat over zijn boek ‘Leiderschap op Halve Kracht’.  Dat was voor mij toch een goed gekozen aansprekende titel.  Als je dan op de achterflap leest dat het over ‘uitstelgedrag‘ gaat, dan wil je daar toch onmiddellijk meer over weten, vanuit de luie zetel!  Want zeg nu zelf, wie heeft daar al eens geen last van!

‘Uitstel is de natuurlijke moordenaar van mogelijkheden.’
(Victor Kiam, voorzitter en president-directeur Remington Products Inc.)

VOOR JOU GELEZEN

LEIDERSCHAP OP HALVE KRACHT
Auteur : David De Cremer
Uitgeverij : Acco
103 blz.
Genre : managementboek

9789033495991-480x600

OVER HET BOEK

Leiderschap is en blijft een klassieker in de literatuur. Des te verrassender is het om vast te stellen dat we leiderschap blijven benaderen als een zeer theoretisch verhaal waarbij de excellente en bijna onbereikbare leidersmoraal beschreven wordt. Dit leiderschapsideaal blijkt in de realiteit echter niet gemakkelijk te realiseren. Leiders lijken te lijden aan een vorm van uitstelgedrag waarbij het nemen van beslissingen geschuwd wordt. Gegeven het belang van de relatie tussen effectief leiderschap en het nemen van beslissingen is het duidelijk dat deze vorm van uitstelgedrag een van de grote recente leiderschapsproblemen is. Onze leiders lijken inderdaad leiderschap op halve kracht te demonstreren.

OVER DE AUTEUR DAVID DE CREMER

David De Cremer is hoogleraar gedrags- en bedrijfsethiek aan de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit (Nederland) en de London Business School (UK). Hij is tevens wetenschappelijk directeur van het Erasmus Centre of Behavioural Ethics en voorzitter van het Future Leadership Initiative aan Antwerp Management School. Eerder verschenen zijn boeken Als goede mensen slechte dingen doen. Op zoek naar de psychologie achter de financiële crisis (Acco, 2010) en Onderhandelen op mensenmaat (Acco, 2011)
Waarom stellen leiders beslissingen uit? Beseffen ze dat zelf? Kunnen ze dat voorkomen? De bedoeling van dit boek is om meer inzicht te geven in de redenen waarom we gemakkelijk beslissingen uitstellen en welke psychologische en situationele factoren hieraan ten grondslag liggen. Deze inzichten zullen leiders bewuster maken van de problemen die samengaan met uitstelgedrag en hen tonen hoe ze deze kennis ten goede kunnen gebruiken. Met deze doelstelling voor ogen probeert dit boek aan de hand van wetenschappelijke inzichten duidelijk te maken waarom het irrationele uitstelgedrag een leiderschapsprobleem is en geeft het op een open en gemakkelijk te begrijpen manier suggesties hoe leiders hiermee kunnen omgaan.

Dit boek leest heel vlot (het is ook maar goed 100 blz.), maar het taalgebruik is wel academisch.  Het vraagt enige kennis van management-terminologie om er vlot doorheen te lezen.  Wat voor mij ook sterk opvalt is dat er veel parallellen te trekken zijn tussen het ‘uitstelgedrag’ in het dagelijkse leven en het ‘uitstelgedrag’ van leiders.

CITATEN

De zes meest opvallende en herkenbare citaten uit het boek zijn voor mij :

Blz. 17

Het is duidelijk dat we allemaal sterke emotionele reacties vertonen wanneer we
(a) iets moeten doen dat we liever niet zouden willen doen.
(b) geen plezier ervaren in het ondernemen van bepaalde acties en beslissingen.
(c) van mening zijn dat we iets niet moeten doen.

Blz. 20

Vanuit onderzoek weten we dat zelfbedrog in vele domeinen van het leven voorkomt.  De meeste mensen vinden zich eerlijker en een betere chauffeur dat de gemiddelde persoon.  Op deze manier schatten we onszelf boven het statistische gemiddelde – wat natuurlijk niet mogelijk is! Eenzelfde tendens zien we als mensen tijd moeten inschatten en de noodzaak van onmiddellijke beslissingen niet inzien.  Ieder van ons zal naar alle waarschijnlijkheid zichzelf wel ooit deadlines gesteld hebben die we daarna met evenveel gemak niet nakomen.

Blz. 26

Als je impulsief bent, dan spring je gemakkelijk van de hak op de tak.  Impulsief zijn betekent dat je door een gebrek aan zelfcontrole te veel aandacht besteedt aan afleidingen die niets met je taken te maken hebben.  Impulsieve mensen genieten ervan om met een veelvoud aan dingen bezig te zijn.  Overal aanwezig zijn en bezig zijn, geef hun een gevoel van controle.  Hoe meer verschillende dingen ze aanpakken, hoe meer ze voelen dat hun leven betekenis heeft.  Een te grote mate aan impulsiviteit kan echter dodelijk zijn voor leiders.  Leiderschap betekent per definitie dat men gericht blijft op het welzijn van het collectief en impulsieve mensen worden niet goed begrepen door de buitenwereld.  Het leidt tot onzekere en onvoorspelbare situaties wat de daadkracht van een leider stevig kan ondermijnen.

Blz. 34

De menselijke aard zorgt ervoor dat we zo weinig mogelijk kosten – op allerlei dimensies van het leven – willen dragen.  Het vermijden van kosten uit zich in gedrag dat erop gericht is om vervelende en negatieve gevoelens zoals angst en onzekerheid te vermijden.  De huidige situatie is bekend en ondanks de fouten die duidelijk aanwezig zijn voelt het toch als de meer comfortabele optie.  Wat onbekend is, is onbemind, dus blijft men liever bij het bekende.  Het kiezen voor een andere situatie of optie zal dan enkel maar gebeuren als de andere optie heel aantrekkelijk en overweldigend wordt gevonden.

Blz. 49

Leiders vallen meer op dan de meesten onder ons.  Omwille van hun positie krijgen ze meer aandacht dan anderen.  Hierdoor worden hun acties en daden soms breed uitgesmeerd.  Aan bijna elke beslissing hangt voor een leider een bepaalde mate van verantwoordelijkheid vast.  Het nemen van beslissingen betekent voor leiders dus niet alleen dat men een knoop doorhakt, maar dat men tegelijkertijd ook de belangen van de verschillende betrokken partijen probeert af te wegen.

Blz. 61

Een idee dat sterkt leeft onder leaders-to-be is de gedachte dan men als leider in staat zal zijn om heel wat ambities waar te kunnen maken.  De menselijke aard zorgt er echter voor dat dit romantische beeld van leiderschap leidt tot het onderschatten van alle dagdagelijkse uitdagingen en taken die leiders te wachten staan.  Onderzoek toont aan dat mensen inschattingsfouten maken als ze hun toekomstige reacties proberen te voorspellen.  Zo voelt men zich over het algemeen genomen minder gelukkig wanneer men echt een promotie krijgt dan wanneer men inbeeldt deze promotie te verkrijgen.  Deze inschattingsfouten kunnen ook invloed hebben op het onderschatten van de verantwoordelijkheden van leiderschap en hoe hiermee om te gaan.

INSPIRATIE

Het boek heeft me in elk geval voldoende geïnspireerd om er met volle kracht weer tegenaan te vliegen (de vakantie is ondertussen voorbij). Als leidinggevende ben ik nu nog meer overtuigd dat medewerkers recht hebben op leidinggevenden die beslissingen niet voor zich uitschuiven.  Een daadkrachtige leider is een inspirerend leider.  Hopelijk kan ik mezelf én mijn collega-directeurs ook met dit gedachtengoed blijven inspireren.  Beter een slechte beslissing, dan geen beslissing!

Beslissingen voor je uitschuiven, het maakt je gespannen … en het lost niets op!

EN NU ?

In mijn volgende blog ga ik verder in op deze laatste quote. Ik ga dit boek gebruiken als inspiratiebron om persoonlijk te ontdekken of ‘uitstelgedrag’ voor jou een probleem is.  Verder ga ik ook enkele tips delen om dit ‘uitstelgedrag’ aan te pakken.   Stay tuned …

Is uitstelgedrag iets herkenbaar voor jou ? En wat doe je eraan ? Of doe je er helemaal niets aan ? En wat is hiervoor dan de motivatie ?

  2 comments for “Nu op volle kracht

  1. 12 oktober 2018 at 08:54

    Ik maak graag onderscheid tussen twee typen managers. (Of die automatisch leiders zijn vraag ik me af, dat is meer een karaktertrek..) 1) De man/vrouw die niet houdt van woorden maar meer van daden. Pak aan, doe wat moet of nuttig lijkt en overleg achteraf of iets geleid heeft tot het juist resultaat. 2) de man/vrouw die eerst vergadert, alles op papier zet, daarna nog eens gaat overwegen en denkt dat een berg theoretische kennis de enig juiste aanpak kan bewerkstelligen. Die mensen horen eigenlijk thuis in een overheidsorganisatie. Wie (net als ik) in bedrijven moest functioneren waar commerciele belangen voorop staan kan zich geen houding als onder 2) veroorloven. Ik ben er geen voorbeeld van. Pakte aan en zag wel waar het schip strandde. En dat strandde zelden. Maar kreeg wel te maken met die ‘tweetjes’ die maar bleven vergaderen en oreren vanuit door hen bestudeerde handboeken. Het brak me vaak de nek omdat ik er als typisch ‘eentje’ geen geduld voor/mee had. Leiderschap zit in je genen of niet. Leer je niet uit een boek. Hooguit wat tools om dat snelle leiderschap te vervolmaken..

    • spitsuurvrouw
      13 oktober 2018 at 14:36

      Ik heb ook wel de indruk dat de meer theoretische types van managers eerder beslissingen zullen uitstellen. Maar dat zijn dan ook niet de beste leiders hé !

Geef een reactie

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.

%d bloggers liken dit: